Hvordan skape en positiv feedback-kultur

Som ledere har vi muligheten til å justere og utruste våre medarbeidere. Ved å være tydelige i våre tilbakemeldinger gir vi ansatte mulighet til å lære av feil, bli tryggere og ha tro på det de bidrar med.

Det er første time i en markedsføringsklasse ved et universitet i USA. De tilstedeværende studentene føler lettelse. Flere av medstudentene er utestengt fra klasserommet fordi de er kommet for sent. Foreleseren ville understreke et poeng; "kom aldri for sent til mine timer". Et tydelig budskap som ble ytterligere forsterket ved at han også fortalte om den nyansatte han tidligere hadde sagt opp fordi han kom for sent første dag på jobb. I våre arbeidssituasjoner, enten det er med ansettelsesintervjuer eller i forhold til horisontale og vertikale medarbeiderrelasjoner vektlegger vi hvor viktig en god feedback-kultur er for å kunne utvikle seg som konsulent eller forsker. Hva gjør vi for å utvikle en slik positiv feedback-kultur i våre organisasjoner for å sikre et godt miljø for utvikling og vekst?  Her er noen tanker om hva god feedback-kultur er. God feedback-kultur tror på potensialet i andre. Du finner det du leter etter i andre. Du finner garantert feil om du ser etter dem. Gode tilbakemeldinger starter derfor med at du har tro på det som er bra i andre. I stedet for å lete etter feil, uvaner, mangel på kunnskap og erfaring, bør utgangspunktet være å se etter det unike i den enkelte. God feedback handler om å ta folk "på fersken" i å gjøre noe bra i stedet for å kritisere dem for hva de gjør galt. Jo mer du "avslører" de rundt deg i å gjøre noe bra, jo mer vil du se dem gjøre gode framskritt. Kritiske og negative tilbakemeldinger inneholder nemlig mye mindre informasjon enn positive tilbakemeldinger; der negative tilbakemeldinger kun gir informasjon om hva du ikke skal gjøre, gir positive tilbakemeldinger en læringserfaring som bringes videre til liknende situasjoner. God feedback må være spesifikk. Et enkelt takk sier ikke mye. Vær derfor spesifikk i hva du ønsker å oppmuntre og fortell hvilken betydning det har. Som leder er en av våre viktigste oppgaver å oppmuntre den kulturen vi ønsker å skape. For at dette skal ha effekt må vi være konkrete. Når en av våre konsulenter eksempelvis har ledet en workshop på en god måte, er det bedre å si noe mer enn at "det var supert". I stedet kan en for eksempel si:  "Jeg observerte at du var fokusert, og at du hadde forberedt deg godt. Din lederstil var inkluderende og din entusiasme smittende". God feedback fremmer karakter mer enn riktig handling. Det er viktig å se etter holdningen mer enn handlingene. La oss anerkjenne folks trofasthet fremfor at de kommer tidsnok, deres tjenestevillighet framfor at de er "hardt arbeidende". La oss være rause med å oppmuntre med ord som bekrefter folk for det de er fremfor hva de gjør. God feedback er framtidsrettet. "Hvis du fortsetter slik vil det lykkes!" Vi ønsker ikke å fostre verdensmestre som ikke ser behov for å strekke seg ytterligere. God feedback kan gjerne gis offentlig. Mens negativ feedback bør gis privat, kan positiv feedback med fordel gis mens andre hører. Det ærer den som får ros, og gir gode eksempler for å fremelske en positiv feedback-kultur. En god feedback-kultur gir rom for formaning. Et trygt miljø hvor man er akseptert for den man er, er det beste stedet for korrigering. Med et slikt miljø unngår man gjerne at folk går i forsvar når vi kommer med innspill til endring. Alle trenger å gjøre endringer og justeringer for å vokse. En god feedback-kultur er viktig for den ansattes utvikling og vekst, men har også større konsekvenser. Studier (i Norge blant annet utført av Statens arbeidsmiljøinstitutt i 2010) har vist at organisasjon og ledelse på arbeidsplassen påvirker de ansattes helse og kan ha stor betydning for sykefraværet. En av suksessfaktorene for å holde fraværet nede har nettopp vist seg å involvere konkrete og direkte tilbakemeldinger mellom ledelse og ansatte. En undersøkelse utført av Proffice i 2009 av viste at 7 av 10 norske ledere hadde unnlatt å gi tilbakemelding til medarbeidere, av frykt for å skape dårlig stemning. Dette gjør oss mest risikoavers i Norden. Kanskje det er et område vi som ledere i et land som blant andre italienske forskere kaller "pain-avoiding", skal vokse på. Feedback kan, som vi har vist, gis på en konstruktiv og god måte. Det hører med til historien innledningsvis at den ansatte som ble sparket av professoren etter noen år tok kontakt med ham. Det var for å takke for å ha lært en viktig holdning i livet. La oss ikke være redde for å påvirke mennesker rundt oss.